לאורך תהליכי הפיתוח הזמנים משתנים. לא רק שהזמן עובר, אלא גם ההתייחסות שלנו אליו והאופן בו אנו מנהלים אותו ואת התכניות שלנו משתנים.

בפוסט זה אנסה לתת תובנות לגבי ההתייחסות לזמן שלנו והכלים העומדים לרשותנו בניהולו לאורך מחזור פיתוח.

מחזור הפיתוח מתחלק לשלוש תקופות עיקריות.

כמובן שניתן לבצע גם חלוקות אחרות, אבל בחרתי לחלק את מחזור הפיתוח באופן גס לתקופות הבאות:

תקופה ראשונה – הקמה.

הקמה היא התקופה בה אנחנו נמצאים בתקופת החסד של פיתוח יכולות חדשות ותכולה מתוכננת לגרסה. מדוע תקופת חסד? מפני שבתקופה זו ברור לכולם שקבוצת הפיתוח עוסקת בליבת העשיה שלה – הפיתוח. הציפיה שלנו מעצמנו היא שנעשה את הדברים הנכונים. שהתהליכים יהיו מסודרים. שנתכנן באופן נכון, נבנה באופן נכון ונעביר גרסה באופן מסודר לקבוצות ה QA .

התקופה השניה – תיקונים והשלמות.

בתקופה זו, ישנה גרסה עובדת בסביבת ה QA וצוותי הפיתוח מבצעים תיקוני תקלות שהתגלו בבדיקות והשלמות אפיון שהועברו לקבוצה לאחר הפיתוח הראשוני. תקופה זו הינה תקופה לחוצה יותר. הלחץ נובע ממספר מקורות. המקור הראשון הוא צוותי ה QA שבודקים את התוכנה, מעירים הערות ולעיתים מקפיצים את קבוצת הפיתוח לתיקוני חירום המונעים המשך בדיקות. המקור השני הוא לקוחות המערכת, או נציגיהם בארגון – מנהלי המוצר. הם נחשפים בתקופה זו לאופן מימוש הדרישות שלהם, ולעיתים ישנו פער בין האופן בו הם ראו את הדרישות לבין האופן בו הדרישות מומשו (לא ניכנס כרגע לסיבות לפערים אלו ולדרכים להקטנתם). המקור השלישי ללחצים הוא אנחנו, גם כמנהלים וגם כמפתחים בקבוצה. הלחצים הפנימיים שלנו נובעים מהעובדה שאנחנו נמצאים בשלב שהוא שלב ביניים, בין פיתוח המערכת לבין המסירה שלה ללקוחות, ואנחנו מנסים עדיין לבצע את המשימות לפי הספר – לבדוק, לתכנן, ליישם, ובאותו הזמן אנו מתחילים להבין שיש לבצע וליישם פתרונות באופן מהיר, בתהליכים מקוצרים. הקשר בין הקבוצות השונות הינו קריטי בתקופה זו, והיכולת של קבוצת הפיתוח לספק תשובות ופתרונות למספר גופים ובו בזמן להמשיך לתקן ולפתח הינה חשובה על מנת לעמוד במשימות הקבוצה.

התקופה השלישית – העליה לאוויר

תקופת העליה לאוויר הינה התקופה האחרונה לפני מסירת מערכת ללקוח. תקופה זו מתאפיינת בשני מאפיינים מנוגדים אחד לשני ונדרשת מעורבות ניהולית משמעותית על מנת לאזן ביניהם. המאפיין הראשון – הרצון להקפיא את תצורת המערכת. המאפיין השני – הרצון לפתור כמה שיותר תקלות. בתקופה זו הלחץ על קבוצת הפיתוח עולה ואנו נדרשים לתת תשובות בזמן אמת בפורומים של סיווג תקלות, מתן מענה למעקפים אפשריים במערכת (Work Arounds ), ולתקן באופן מיידי תקלות קריטיות על מנת שניתן יהיה לבודקן לפני מסירת מערכת.

כיצד ננהל את הזמן לאורך שלוש תקופות אלו?

בתקופת ההקמה, נשתמש בכלי תכנון קלאסיים, ונתבסס על הערכות זמנים לבניית גאנט פרוייקטלי. המעקב אחרי הגאנט יהיה ברמה שבועית (ובפרוייקטים ארוכי טווח אף דו-שבועית), המעורבות הניהולית תהיה ברמה של ישיבות התקדמות עם ראשי הצוותים והקבוצות, והם בתורם יערכו ישיבות ודיונים פרטניים יותר עם המפתחים בקבוצות. למנהלים עומדים הרבה כלים לרשותם על מנת לזהות עיכובים, לנהל אותם, להשתמש ב buffer time על מנת להשלים משימות, לנהל עיכובים ולעיתים אף לקבל שינויי אפיון וליישמם. 

בתקופת התיקונים וההשלמות, נמשיך להשתמש בכלים כמו הגאנט, אבל נתחיל לעקוב באופן תדיר יותר אחרי ההתקדמות ותיקוני התקלות. בתקופה זו חשוב לזהות תקלות החוזרות על עצמן ולנסות למקד את קבוצת הפיתוח בתיקונים מהותיים יותר. תקופה זו תתאפיין בהוצאת גרסאות בתדירות גבוהה יותר. מעקב יתבצע גם לגבי כמויות התקלות שיש במערכת, זיהוי מודולים בעייתיים וזיהוי חוסר הבנות שעדיין יש באפיוני המערכת. 

בתקופת העליה לאוויר, ניהול הזמן יתבסס על מעקב צמוד על תיקוני תקלות דחופות. התקלות לתיקון יקבלו תשומת לב ניהולית, והמעקב יהיה יומי. בתקופה זו הגאנט יאבד את מקומו לרשימת מטלות ספציפית וממוקדת לכל אחד מהמפתחים, והמעקב יהיה ע"י טבלת ימים, כאשר בכל יום תהיינה משימות ותקלות לתיקון. בתקופה זו תשומת הלב הניהולית של ראשי הצוותים ומנהלי הקבוצות צריכה להיות לסיום המשימות לקראת העברת המערכת ללקוח. תפקידם של מנהל הפיתוח, מנהלי המוצר ומנהלי ה QA הוא לבצע סיווג יום יומי של התקלות, תוך סימון של התקלות הספציפיות הנדרשות לתיקון. בתקופה זו חשיבות שיתוף הפעולה בין המנהלים השונים הינה קריטית. היכולת של גופי הפיתוח לתת מענה מהיר, ובמקביל יכולתם של מנהלי המוצר להבין אילו מהתקלות הינן קריטיות ללקוח ועם אילו תקלות הלקוח יכול לחיות במשך תקופה מסויימת תביא לרשימת מטלות ממוקדת. היכולת של גופי ה QA לקבל גרסאות באופן תכוף (עד כדי יום יומי) הינה חשובה מאוד לשם סיום הבדיקות של המערכת.

לאורך שלוש התקופות הנזכרות כאן ישנם שינויים ברמת הלחץ המופעל על השותפים השונים בתהליך. הלחץ עולה ככל שאנחנו מתקרבים למסירה ללקוח. ככל שהזמן מתקדם אנו נדרשים להיכנס יותר לפרטים, לתת תשומת לב צמודה יותר לנושאים קטנים, לסנן רעשים באופן יעיל יותר ולהתמקד במטרה באופן מוחלט. הסדר המאפיין את התהליכים בתקופת ההקמה מפנה את מקומו לרשימת מטלות ארוכה של משימות קטנות וממוקדות יותר והכלים המאפיינים תהליך מסודר, יפנו את מקומם לכלים שנועדו למקד כל אחד מאנשי הפיתוח, הבדיקות וניהול המוצר במשימה של מסירת המערכת ללקוח. אם בתחילת התהליך המשימות היו ארוכות וההמעקב אחרי הגאנט היה עיקר המעקב הנדרש, הרי שבתקופת העליה לאוויר, רשימת מטלות ותקלות הינה זו הנתונה למעקב. אם זמנים ממוצעים של משימות בגאנט נפרשו על פני ימים, הרי שהמשימות לקראת העליה לאוויר מתקצרות ולעיתים נמדדות בשעות עבודה בודדות, כאשר כל מפתח נדרש להתמודד עם כמות גדולה של משימות מידי יום.

ההבנה של התהליך, התקופות השונות, הפניית תשומת הלב הניהולית למקומות הנכונים לכל תקופה וההתייחסות שלנו לניהול הזמן שלנו ושל כל קבוצת הפיתוח יביאו לידי סיום מוצלח של פיתוח המערכת ומסירתה ללקוח. 

"תגיד, סיימתם עם המשימה הזו ?"

"לא , אל תשאל מה נפל עלינו, טלפון מכאן, תקלה משם , היינו צריכים לעזור לזה וממשאבי אנוש רצו שנגיע לחתום על משהו …."

השיחה הזו, בחלקה הגדול אמיתית, מייצגת את מה שאני מכנה "רעש לבן".

רעש לבן מתאפיין ברמה מסויימת של הפרעות, לכל אורך ספקטרום התדרים. גם אצלנו יש רעש לבן. הוא מגיע מכל הסובבים אותנו, לעיתים מיוצר או מוגבר על ידינו, וההשפעה שלו יכולה להיות הרסנית אם הוא מגיע לרמה כזו שהוא מאפיל על המשימות השוטפות שלנו.

מקורות הרעש הלבן

הרעש הלבן יכול לנבוע מהרבה מקורות. הרעש הלבן שלנו הוא העבודה של אנשים אחרים בארגון ומחוצה לו. ככל שהארגון שבו אנו נמצאים גדול יותר, או כמות הלקוחות גדולה יותר, הסבירות להווצרות רעש לבן – גדולה יותר. הרעש נובע מבקשות שמגיעות לגוף הפיתוח מגורמים שונים בארגון החשופים למערכת המפותחת ולאנשי הפיתוח, מנהלים ארגוניים המחייבים את העובדים בארגון, ממטלות שונות המגיעות כתוצאה מדרישות לקוח וכו'. לעיתים הרעשים הם מחוייבי המציאות, כמו כנס ארגוני, מחוייבויות שונות של העובדים ועוד, אולם לעיתים הם נובעים ממשימות לא מוגדרות, מחוסר הבנה, מחוסר יכולת למצוא מעקפים, מלחצים לא מנוהלים המגיעים מלקוחות ועוד מקורות המשתנים מארגון אחד לשני.

השפעות הרעש הלבן

הרעש הלבן משפיע לרעה על היכולת שלנו לעמוד בהתחייבויות שלנו.

אולם זה אינו הנזק היחידי היכול להיגרם. ישנם נזקים שיכולים להיות משמעותיים יותר לארגון – אובדן הסמכות הניהולית, ירידה באיכות העבודה המתבצעת, שחיקה מיותרת של אנשים, תסכול, לחץ מיותר, תדמית שלילית , עצבים ועוד נזקים גם בתחושה האישית של העובדים וגם ביכולות של גוף הפיתוח.

התמודדות עם הרעש הלבן

ישנם שלושה אלמנטים מרכזיים העוזרים לנו ביכולת ההתמודדות עם הרעש הלבן.

• סינון
• הפחתה
• מיקוד 

סינון

מתוך ההנחה שאנו חיים בסביבה רועשת, יכולת הסינון שאנו מפתחים תעזור לנו לסנן מתוך תמונת הרעש הכללית את אותן הפרעות שיש לטפל בהן או שיש להן פוטנציאל להפוך למשימות בעלות משמעות רבה יותר מאשר רעש. האחריות לפיתוח המסננים של גוף הפיתוח היא של מנהלי הפיתוח. מנהלי הפיתוח אחראים על סינון הרעשים המשמעותיים יותר, הבנתם ויצירת משימות ומטלות לטיפול בהם. האחריות שלהם כוללת גם מתן הנחיות ברורות לגבי הטיפול ברעשים, איך ומתי יש לערב דרג ניהולי בטיפול בבעיה שמתעוררת, כיצד ומתי לדווח על רעשים שמתעוררים, ובמה ניתן לטפל באופן עצמאי ללא התערבות ניהולית. שיתוף כלל המפתחים באופן הטיפול ברעשים, יביא לזיהוי יעיל יותר של רעשים, טיפול בהם והתמקדות בעיקר.

הפחתה

אלמנט ההפחתה נועד להקטין את כמות הרעש שמסביבנו. הפחתת הרעשים הינה אחריות ארגונית שמנהלי הפיתוח הם חלק מהאחראים לביצועה. יצירת "מעטפת הפחתת רעשים" הינה משימה לא פשוטה ומחייבת מקצועיות ושיתוף ידע. במעטפת ההפחתה ניתן למצוא את מחלקת שירות הלקוחות, מערך התמיכה הטכנית בלקוחות, גופי ה QA , מנהלי הפיתוח וראשי הצוותים. ההפחתה תלויה במידה רבה במימוש פילטרים נכונים בגופים השונים בארגון, וביכולת שלהם לספוג את הרעשים ע"י אנליזה שלהם, מתן תשובות ופתרון בעיות. האירועים יעברו לגוף הפיתוח רק במקרים בהם באמת נדרשת התערבות של מפתח בפתרון הבעיה. על מנת לממש מעטפת הפחתה, יש ליצור תיעוד מתאים, לבצע הדרכות, לשתף את אנשי הארגון בידע שנוצר ונצבר בגוף הפיתוח, ולשתף אנשי פיתוח בהקמה של גופי תמיכה ובהדרכות על מנת שיזהו נושאים בעייתיים ויתנו להם פתרון עוד בתהליך ההקמה של מעטפת ההפחתה.

מיקוד

המיקוד הוא האלמנט שבו אנחנו צריכים להפנות את האצבע כלפי פנים, לגוף הפיתוח שתחת אחריותנו. מנהלי הפיתוח צריכים לייצר אווירת עבודה שתמקד את המפתחים במשימות המשמעותיות והחשובות יותר. עם זאת, יש לעודד פתיחות, שיתוף ידע ושירותיות כלפי גופים אחרים בארגון. שתי המשימות האלו נראות על פני השטח כמשימות המושכות את המפתח לכוונים שונים, אולם היכולת שלנו ליצור את התמהיל הנכון בין שני הכוונים, בזמן הנכון, ולשלוט עליו באופן רציף, תביא ליכולת מיקוד של גוף הפיתוח במשימות שעליו הוא מופקד, ובו בזמן להיות עדיין גוף שירותי, הנותן מענה לבעיות המתעוררות בארגון ואצל הלקוחות בזמנים סבירים.

בניית תכנית עבודה ממוקדת ומעקב אחרי התקדמות המשימות המשמעותיות בה יעזור במיקוד צוותי הפיתוח, ויתן למנהלי הפיתוח כלי בו הם יכולים להעריך את כמויות הרעש הנוצר במערכת, מידת השפעתו על התקדמות העבודה ויכולת ההתמודדות של גוף הפיתוח איתו.

בקרה

הבקרה שאנו נדרשים לעשות היא רב מימדית.

מימד אחד של הבקרה יתמקד בתכנית העבודה, בהתקדמות שלה ובהשפעת הרעשים עליה. בקרה זו פשוטה יחסית. כאשר המשימות שבתכנית העבודה מתבצעות בזמנים שהתחייבנו לגביהם, אז אנו נמצאים במצב טוב, בו השפעת הרעשים עלינו נמוכה יחסית. כאשר אנו רואים שיש עיכוב במשימות, אנו צריכים לבדוק את עצמנו האם העיכוב מגיע כתוצאה מהערכה לקויה, פערי ידע, היעדרויות או רעשים. כאשר מדובר ברעשים, אנו צריכים להבין האם העיכוב הוא מוצדק, או במילים האחרות האם התועלת שבטיפול ברעשים עולה על הנזק שבעיכוב תכנית העבודה.

המימד השני הוא בקרה על כמויות הרעש הנוצרות במערכת. לצערי, עד היום לא מצאתי מערכת שבודקת את כמויות הרעש שיש במערכת באופן שלא ייצור רעש מיותר. המדידה של כמויות הרעש היא איכותית, ומנהלי הפיתוח נדרשים כאן לאינטואיציה וליכולת תגובה מהירה. היכולת להבין את כמויות הרעש שבמערכת תלויה במידה רבה בחיבור של מנהל הפיתוח לשטח. עד כמה הוא מעורה בעבודת המפתחים, עד כמה הוא מדבר איתם על בסיס יומיומי, עד כמה הם מרגישים פתוחים ובטוחים מספיק כדי להעלות בעיות ללא הסיכון בלהחשב "בכיינים".

המימד השלישי הוא בקרה על נזקי הרעש – מה נחשב לנזק כתוצאה מרעש? התפיסה הבסיסית שלי היא שנזק נוצר במקום בו התועלת שנוצרה בדרך בה בחרנו, נופלת בעוצמתה מהתועלת שהיינו יכולים ליצור אם היינו הולכים בדרך אחרת. כלומר – גם בטיפול ברעשים יכול להיווצר נזק, אולם גם באי טיפול ברעשים יכול להיווצר נזק. כאן אנחנו נכנסים לתחום של "חכמת הבדיעבד". בראיה לאחור, כולנו חכמים יותר. בקרה זו מטרתה היא ללמוד. מה אנחנו חושבים שעשינו לא נכון. אילו מההנחיות שניתנו גרמו לאי התמקדות בעיקר (כאשר העיקר יכול להיות לפעמים – הרעש….).

בסופו של יום, אנחנו נדרשים להתמודד עם הרעשים שמסביבנו. התמודדות זו היא יום יומית, מאתגרת ולעיתים מתסכלת. היכולת שלנו ללמוד מתוך ההתמודדות, ליצור אווירה של מיקוד ולגרום לגוף שבאחריותנו להיות גאה בהישגים שלו גם בנושאי היעדים של תכנית העבודה, אולם גם במתן שירות ותשובות לגופים השונים שמסביבנו תביא לידי כך שגוף הפיתוח יהיה יעיל יותר, מוערך יותר ובעל הישגים משמעותיים יותר.