בשנה האחרונה אני מוביל את אחד הפרוייקטים המאתגרים ביותר שלהם הייתי שותף. ללא להכנס לפרטים, הפרוייקט כולל פיתוח של מערכת, אינטגרציה מול מספר רב של מערכות וטכנולוגיות קיימות בארגון ושיתופי פעולה, שחוצים לא רק ארגון אחד, אלא מספר ארגונים.

כבר בתחילת הדרך הבנתי שהאופן בו ניהלתי את הקבוצה עד אותו הזמן לא יהיה נכון להמשך הדרך. דרך הניהול המסורתית של מפתחים, מאפיינים, מנהלים לא היתה מתאימה לדרישות הרבות שעומדות בפנינו והיו נוצרים צווארי בקבוק של חוסר ידע ושל השקעת זמן ניהולית.

במסגרת הזו, החליטו גם מספר מוקדי ידע בקבוצה להחליף תפקיד. דבר הגיוני לאחר יותר משלוש שנים באותה מסגרת.

לאחר בחינה של המצב, החלטנו להתקדם לכוון של העברת האחריות הכוללת לכיוון המפתחים. התהליך לא היה יכול להתבצע ביום אחד, אלא נדרשנו להגדיר ולהעמיק את המחוייבות של מנהלי הצוותים, תוך הגדרת תפקידם מחדש לפני שהיינו יכולים להתקדם לכוון אנשי הפיתוח עצמם.

תהליך שילובם של ראשי הצוותים בתהליכי קבלת ההחלטות, בישיבות מול לקוחות המערכת ובמחוייבות אישית להשתתפותם ולהתחיבויותיהם בישיבות אלו היו השלב הראשון בהקניית התהליך ובהעצמת הדרג הניהולי שבקבוצה. הקניית ידע, השילוב במסגרות קבלת ההחלטות, חשיפת מגוון הדעות והשיקולים שעל פיהם מתקבלות ההחלטות והקניית סמכויות מורחבות לראשי הצוותים, תרמו לא רק למקצועיותם, אלא גם לבטחונם העצמי וליכולת שלהם להציג ולייצג את ההחלטות שהתקבלו אל מול המפתחים.

בשלב זה, מנהלי הצוותים היו חלק מהצוות הניהולי של כל הפרוייקט, חלקו ידע ושיתפו ידע עם מחלקות אחרות, עם הלקוחות ועם אנשי הפיתוח. חלק מהאחריות הניהולית עבר למנהלי הצוותים, כך שאפשר היה להמשיך בתהליך במורד השרשרת.

בשלב הזה, התחלנו לחשוב על שיטת הניהול שתתמוך באופן המיטבי בהעברת אחריות למפתחים. העברת אחריות זו כרוכה בשיתוף ידע, במנטורינג ובהדרכות מצד המנהלים וביכולת של כל אחד מהמפתחים לקבל אחריות מלאה אל מול המפתחים האחרים. אנחנו החלטנו (זה כבר לא אני… היינו צוות שלם של מנהלים שמשתפים ידע, דעות ויכולות ניהוליות) שיהיה נכון לקחת חלקים נוספים ממתודולגיית Agile ובפרט Scrum ולהטמיע אותה בקבוצה שלנו.

עד זמן זה, עבדנו באופן של סבבי פיתוח קצרים וגמישים, אולם קביעת תכניות העבודה וחלוקת העבודה נעשו ע"י המנהלים. השיטה עבדה נהדר, אולם היתה מתאימה לאופי העבודה הקודם, של תכולות קבועות וידועות, של מסמכי אפיון מסודרים ושל יכולת להעריך את כמויות העבודה.

כעת, עמדנו בפני תקופה שבה היה לנו ברור שאנו לא יודעים מהי התכולה האמיתית של העבודה, שאינטגרציות מול מערכות שונות יעלו תכנים, משימות ותכולות חדשות, שתהליכי העבודה בארגון שעבורו המערכת מיועדת עוברים שינויים המושפעים מהתקדמות העבודה אצלנו ומשפיעים עליה בהיזון חוזר. היה ברור שהדברים כבר לא ממש ברורים.

העקרונות שהנחו אותנו בבחירה היו – גמישות תכנית העבודה, העברת האחריות למפתחים, לימוד איטרטיבי והעצמה של העובדים.

לא אכנס כאן לאלמנטים שאותם החלטנו להטמיע. אקפוץ לסופו של דבר.

היום אנו במצב שבו כל אחד מהמפתחים מתפקד כמנהל של אותן משימות שעליהן הוא אחראי. הוא קובע את תכנית העבודה, הוא אחראי על הפיתוח, הוא אחראי על האינטגרציה והוא אחראי על הקשר עם כל אותם גורמים שיעזרו לו לקדם את המשימות שלו, בין אם אלו המנהלים שלו, אם אלו עמיתים בקבוצה או אם אלו מפתחים או מנהלים במחלקות אחרות. מנהלי הצוותים מתפקדים בעיקר כמנטורים,כמדריכים וכבקרים של תכניות העבודה. הם עוזרים למפתחים להשלים את המשימות. התפקיד שלי מסתכם בהנחייה מקצועית וניהולית, בקרה, הבניית גבולות גזרה ופתרון בעיות שמתעוררות בקבוצה או מול קבוצות אחרות .

היום אני יכול לומר שאני רואה את ההתקדמות האישית, מעבר למקצועית, שעשו האנשים אצלנו. הקניית האחריות הכוללת גרמה להם לאחוז בה בשתי הידיים. פגישות הבוקר היומיות הפכו לשגרה שעוזרת לכולם ומהוות מקור לידע. ישיבות הסטטוס התבטלו כמעט לחלוטין, וכמויות המסמכים שנוצרים בתהליך קטנו אף הן.

יש לנו עדיין לאן להתקדם. הפרוייקט בעיצומו, ואנחנו כל יום לומדים דברים חדשים, נהנים מהצלחות, מתאכזבים מכשלונות מגלים תכולות עבודה חדשות ומבטלים תכולות שהפכו ללא רלוונטיות. אני מקווה שהיכולת שלנו (עכשיו כולם כבר בתוך התהליך) לשמר את התהליך, להמשיך להעצים את כולם ולהמשיך ללמוד ולהתפתח תישמר.

לפעמים התהליך נראה כבלגן. לעיתים לא ברור מי מנהל את מי וכיצד נקבעות המשימות. לעיתים נראה שהמפתחים מנהלים את ראשי הצוותים ואותי. לעיתים הם מנהלים אחד את השני. אולם בכל שלב, אנו לומדים, עוזרים אחד לשני, מתפתחים ועומדים במשימות המורכבות של הפרוייקט. אנחנו גם טועים בדרך, אבל יש לנו יכולת מובנית בתהליך ללמוד מהטעויות ולשפר את עצמנו.

קבוצות אחרות, שבהתחלה הרימו גבה אל מול שיטות העבודה שלנו ואל מול הקשר הישיר והלא אמצעי בין מפתחים בקבוצה שלנו לבין מנהלים ומפתחים בקבוצות אחרות, משתתפות כיום בהצלחה ומנסות להטמיע גם בן שיטות עבודה דומות.

מי יודע, אולי יום אחד כל הארגון יעבוד באופן דומה.

כמנהלים, אנו תמיד נדרשים למחשבה – מה אנחנו מנהלים?

האם אנחנו מנהלים תכניות עבודה? לא ולא. תכנית עבודה אנחנו בונים, מתקשרים, מבקרים. תכנית העבודה היא כלי שעוזר לנו לעמוד בהתחייבויות שלקחנו על עצמנו.

האם אנחנו מנהלים פרוייקט? מה זה פרוייקט בכלל? פרוייקט הוא מושג גנרי לאוסף של חבילות עבודה. ואז נשאלת השאלה האם אנחנו מנהלים עבודה? גם כאן התשובה שלי תהיה לא. העבודה היא גם כלי שיש לנו כדי לעמוד בהתחייבויות, הרי ברור שאם היינו יכולים לעמוד בהתחייבויות ללא עבודה – היינו בוחרים בדרך הזו.

המשאב האמיתי שאנחנו באמת מנהלים – הוא האנשים שלנו. העובדים, ראשי הצוותים, מנהלי הקבוצות.

התפקיד שלנו כמנהלים הוא לעזור להם להשתמש בכל הכלים העומדים לרשותנו כארגון על מנת להגיע לתוצאות המצופות מאיתנו ואף יותר מכך. התפקיד שלנו הוא לגרום להם לחשוב. להיות יצירתיים. להבין את הארגון. להבין את הגבולות ואת המגבלות. לעזור להם לממש את עצמם. לעזור להם במקומות בהם הם חלשים ולקדם אותם מהמקומות בהם הם חזקים.

התפקיד שלנו הוא להדריך. לפרגן. לתת ביקורת בונה. התפקיד שלנו הוא לגרום לעובדים להגיע למקומות אליהם הם רוצים להגיע מבחינה מקצועית. לעיתים זה יהיה לכוון הניהולי. לעיתים דווקא התמקדות מקצועית תיטיב עם העובד. ישנם מקרים בהם בקבוצה מקבילה העובד יגיע למקומות אליהם הוא רוצה להגיע. ישנם מקרים שהעובד יגיע למקומות האלו רק מחוץ לארגון וצריך לדעת לשחרר, לתת ללכת בטוב.

כאשר אנו מתעקשים על הישארותו של עובד בתפקיד שהוא טוב לנו, אנו פוגעים בעצמנו. וזו פגיעה משולשת. פעם אחת פוגעים בעובד עצמו – העובד נמצא במקום בו הוא טוב, אבל לא ממצה את עצמו. פעם שניה – אנחנו פוגעים בעובדים אחרים, שע"י הזזתו של העובד למקום אחר – תיפתח עבורם הזדמנות נוספת ופעם שלישית אנחנו פוגעים  בנו ובמטרות שלנו לטווח ארוך – במקרה הטוב העובד יעזוב ויעבור לתפקיד אחר בזמן שנוח ומתאים לו ללא שיתוף שלנו בתהליך. במקרה הרע – הוא יישאר במקום שלו, יצבור תסכול וערך העבודה שלו ירד.

וזו אינה משימה קלה. הרי "לנהל" תכנית עבודה זו משימה פשוטה. אנחנו כבר יודעים להעריך זמנים, יודעים לתת מרווחי בטחון ולהעריך סיכונים. מה אנחנו עושים כדי שגם העובדים שלנו יהיו שם בתהליך. איך לגרום להם לתת יותר מעצמם בתקופות לחוצות, ולא פחות מזה, איך לגרום להם לא לאבד את העניין בתקופות פחות לחוצות. איך לגרום להם ליזום, איך לגרום להם לרצות להתקדם, איך לגרום להם להעריך את מה שהם עושים באופן אובייקטיבי, איך לגרום להם לאהוב את מה שהם עושים. איך לגרום להם לא לפחד לטעות. איך גורמים להם ללמוד מהטעויות. איך גורמים להם למנף ידע ולחלוק ידע.

איך גורמים להם לשתף אותנו כמנהלים בהתלבטויות המקצועיות שלהם.

איך אנחנו מביאים את עצמנו למקום בו אנחנו יכולים לראות את המצב הנתון משלושה כוונים – מהכוון שלנו כמנהלים, מהכוון של הארגון ומהכוון של העובד, והאם וכיצד אנו מסוגלים להגיע למקום בו שלושת הכוונים האלו מתמזגים ויוצרים ערך לכולם.

איך לגרום לעצמנו להיות מנהלים טובים יותר. מוערכים יותר. אמינים יותר. הדבר יגיע לא מתכניות העבודה שאנחנו אחראיים עליהן. התכניות הן רק כלי. הדבר יגיע מהאנשים שאנחנו מנהלים. כאשר הם ירגישו שאנחנו לא רק מנהלי עבודה , אלא מנהלים אנשים – הם יהיו שם בשבילנו – בזמנים הטובים יותר ובזמנים הטובים פחות. הם יהיו שם במשימות התובעניות ביותר, וגם במשימות המשעממות והסיזיפיות. הם יהיו שם בלילות, הם יהיו שם בקשיים. הם יהיו שם כי הם סומכים עלינו, כי הם מבינים, כי חשוב להם. הם יהיו שם כי הם יודעים שזה חשוב לנו. הם יהיו שם בשבילנו, כי הם יודעים שאנחנו שם בשבילם. וכאשר הם יהיו שם – תכניות העבודה כבר יתבצעו… כי כמו שאמרתי, תכניות עבודה לא צריך לנהל. אנחנו מנהלים רק אנשים ואם הם לא יהיו שם בשבילנו – אנחנו לא נהיה.